Von Professor Dr. Frank Schönefeld

Einleitung

Ich stelle Ihnen eine Frage: Kennen Sie eine Kurve, die in den letzten 10.000 Jahren weitgehend flach verläuft und erst in den letzten 200 Jahren steil ansteigt?

Die letzten 10.000 Jahre - das ist die Zeit der Domestizierung der Haustiere. Das ist die Zeit, wo die Menschheit anfängt, sesshaft zu werden. Verschiedene Weltreligionen bilden sich heraus, Kriege werden geführt. Dies alles sind weltgeschichtliche Ereignisse. Diese Kurve aber kümmert sich nicht darum und bleibt flach. Erst in den letzten 200 Jahren steigt die Kurve steil, man kann schon fast sagen exponentiell, an. Heute erreicht die Kurve einen Wert von sieben Milliarden.

Gemeint ist die Anzahl der Menschen auf der Erde, die Kurve der Entwicklung der Weltbevölkerung.

Die Darstellung dieser Kurve habe ich in dem Buch "The Second Machine Age" von Erik Brynjolfsson[1]* gefunden. Der Titel suggeriert bereits: Wenn es ein zweites Maschinenzeitalter gibt, wird es auch ein erstes gegeben haben. Das erste Maschinenzeitalter wurde eingeläutet durch die Erfindung effizienter Dampfmaschinen. Aus Manufakturen mit Kleinserien wurden Fabriken mit Massenproduktionen, ein Mensch bewegte sich nicht mehr nur allein in Pferdekutschen fort sondern mit vielen anderen in Eisenbahnen. Die Innovation der Dampfkraft hat die exponentielle Entwicklung der letzten 200 Jahre ausgelöst. Diese erste maschinelle Revolution hat uns dorthin geführt, wo wir heute stehen. Im Buch schreibt Brynjolfsson, uns stünde jetzt ein zweites Maschinenzeitalter bevor. Worüber er letztendlich tatsächlich schreibt, ist über das Thema Digitalisierung, über die zunehmende Intelligenz von Softwarelösungen. Wir wissen heute retrospektiv, welche Folgen das erste Maschinenzeitalter ausgelöst hat. Wir wissen nicht, welche Folgen das zweite Maschinenzeitalter auslösen wird.

Ich persönlich bin ein Anhänger der These: Zukunft passiert nicht, Zukunft kann gestaltet werden. So verstehe ich auch den Grundtenor dieser Fachtagung: Es geht darum, Möglichkeiten zu verstehen und sie zu gestalten.

Ich möchte diesen Vortrag mit einem digitalen Trend beginnen: das liebe, gute "Pokémon go". Eine Spiele-App fürs Handy. Hier bekomme ich zunächst auf einer Karte angezeigt, wo sich diese liebevollen virtuellen Tierchen gerade in meiner Gegend aufhalten. Den richtigen Weg weist mir eine Spur von Tatzen. Habe ich mich einem Pokémon genähert, kann ich es mit einer Wischgeste vereinnahmen. Aber vorher möchte ich es vielleicht mit mir fotografieren. Ich schieße ein Selfie und sehe mich in diesem Moment selbst mit meinem Pokémon. Beim Pokémon-Phänomen sprechen wir vom Übergang von virtueller Realität zur erweiterten Realität (augmented reality). Der Pokémon-Trend ist zwar schon ein paar Monate alt und flaut auch schon wieder etwas ab, trotzdem hat er interessante Nebeneffekte hervorgerufen:

• Ein New Yorker Busunternehmen bringt Pokémon-Fans an Plätze, an denen es ein hohes Pokémon-Aufkommen gibt. Für 25 US-Dollar kann man zu Tummelstädten dieser virtuellen Wesen reisen.
• Da sich Menschen gerne beim Spielen kennenlernen, hat man auch eine Dating-App entwickelt. So wird aus gemeinsamer Pokémon-Jagd ein romantischer Abend zu zweit.
• Die Kö-Brücke in Düsseldorf musste aufgrund eines hohen Pokémon-Aufkommens für Autofahrer gesperrt werden.

Bei all dem Spaß gibt es auch den Rückfluss zur Volkswirtschaft. Der Marktwert der Pokémon-Entwickler-Firma (einer Tochterfirma von Nintendo) hat sich verdoppelt.

Nun werden Sie sich fragen, was haben vor allem blinde und sehbehinderte Menschen von dem Pokémon-Spiel? Lassen Sie mich später noch einmal darauf zurückkommen. Denn die erweiterte Realität bietet auch weitreichendere Möglichkeiten ...

Digitale Transformation in der Volkswirtschaft

Digitalisierung ist eine Übertragung von physischen Gütern in die virtuelle Sprache der Computer, das Übersetzen in Nullen und Einsen. Dies verändert die Natur des Gutes. Plötzlich ist das Gut unbegrenzt kopierbar, teilbar und skalierbar, zu ganz geringen Grenzkosten. Diese Zero-Advanced-Kostenökonomie hat wesentliche wirtschaftliche Auswirkungen. Hat sich ein Anbieter erst einmal am Markt platziert, führt diese Kostenökonomie zu einer "Winner-Takes-It-All"-Philosophie. Es gibt keinen Platz mehr für einen zweiten oder dritten Wettbewerber.

Viel zu schnell wird die Digitalisierung nur mit Medienprodukten verbunden. Aber was passiert, wenn wir Arbeitsabläufe digitalisieren? In einer Software beschrieben, sind intelligente Arbeitsabläufe unbegrenzt skalierbar, teilbar, kopierbar. Und dies bei null Grenzkosten!

In der Volkswirtschaft ist die Digitalisierung aber nur ein Pfeiler eines Dreigestirns des Wirtschaftswachstums. Denn Digitalisierung macht nur Sinn, wenn die Güter auch beliebig schnell an beliebige Orte des Konsums gebracht werden können. Und wenn der Konsument über leistungsfähige Geräte verfügt, um die digitalen Güter zu verwenden, zu genießen oder zu gestalten. Neben der Digitalisierung sind also auch der Ausbau von Netzwerken und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Hardware von Nöten, um die digitale Transformation voranzutreiben. Und auch diese beiden Pfeiler haben sich rasant weiterentwickelt. Die Bandbreiten in Netzwerken haben sich dramatisch erhöht. Haben wir digitale Daten anfänglich mit einem Modem mit 56 Kilobit pro Sekunde übertragen, so reden wir in unserer digitalen Agenda heute über Mindeststandards von 50 Megabit pro Sekunde. Dies bedeutet eine Vertausendfachung der Bandbreite! Und auch die Entwicklung der Leistungsfähigkeit der Geräte schreitet ebenso rasant voran. Die gesamte Rechenleistung des Computers der Mondlandungsmission aus dem Jahr 1969 kann heute von jedem handelsüblichen Smartphone erledigt werden. Und neben der Leistungssteigerung ist die Miniaturisierung ein weiterer Aspekt unserer heutigen Endgeräte. Wog der Mondrechner noch über 30 Kilogramm, wiegt ein Smartphone nur noch durchschnittlich 130 Gramm. Versuchen wir nun weitere 20 Jahre vorauszudenken und uns die Auswirkungen dieser Entwicklungen vorzustellen. Dies ist fast unmöglich. Der Mensch kann gut linear denken, doch die Entwicklungen, die mit der Digitalisierung einhergehen, verlaufen exponentiell.

Lassen Sie uns einige Beispiele der Volkswirtschaft heranziehen, um den technologischen Fortschritt zu veranschaulichen (siehe Abbildung 1). Ein Beispiel aus der Logistik: Drohnen als Postboten sind keine Zukunftsmusik mehr. Beliefen sich die Kosten für eine Drohne im Jahr 2007 noch auf 100.000 US-Dollar, können wir sie heute für 750 US-Dollar bestellen. Oder ein Beispiel aus der Produktion: Ein 3D-Drucker, der in der Lage ist, Gegenstände aus verschiedensten Materialien herzustellen, kostete 2007 noch 40.000 US-Dollar. Heute können wir einen solchen Drucker für nur 100 US-Dollar erwerben. Blicken wir in das Fachgebiet der Biologie: Die erste DNA-Sequenzanalyse, also die Analyse des menschlichen Genoms, hat 2,7 Milliarden Dollar verschlungen. Heute ist eine solche Analyse für 1.000 US-Dollar möglich.

Das Voranschreiten der Digitalisierung in der Volkswirtschaft lässt sich auch in den Unternehmensbewertungen ablesen. Schauen wir uns dazu große Unternehmen der USA und Deutschlands im Vergleich an (siehe Abbildung 2)

Auf der Seite der USA stehen Apple, Google, Microsoft, Amazon und Facebook. Diese im Schnitt nur 27 Jahre alten Unternehmen schlagen mit Börsenwerten von 634, 457, 387, 370 und 347 Milliarden US-Dollar zu Buche. Im Vergleich dazu stehen die durchschnittlich 121 Jahre alten traditionellen deutschen Unternehmen, wie Volkswagen, Daimler, BMW, Siemens und Thyssen-Krupp. Sie bringen es auf Börsenwerte von 175, 154, 129, 99 und 65 Milliarden US-Dollar.

Wieviel Zeit ist nun aber tatsächlich nötig, um neue Unternehmenswerte in der digitalen Industrie zu schaffen? Dazu ist eine Betrachtung der sogenannten Einhörner sinnvoll. Ein Einhorn ist ein Startup-Unternehmen, welches es schafft, eine Bewertung von einer Milliarde Dollar zu erzielen. Google brauchte dafür 8,1 Jahre. Facebook war mit 6,2 Jahren schneller. Heute beträgt die Durchschnittszeit nur 4,4 Jahre (siehe Abbildung 3).

Stellen Sie sich nun vor, Ihre Nation würde 20 solcher Unternehmen aus dem Boden stampfen. Ihre Volkswirtschaft hätte ein neues Antlitz, eine neue Stellenbörse und eine völlig neue Perspektive. Erkannt hat dies auch der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG Joe Kaiser: "Industrie 4.0 ist eine Revolution, die die 2020er-Jahre bestimmen wird. Sie wird ganze Geschäftsmodelle und die Industrie weltweit verändern."

Potenziale durch neue Geschäftsmodelle

Die Eigenschaften digitaler Güter bedingen die Schaffung neuer Geschäftsmodelle. Nun, der Begriff Geschäftsmodell ist schon oft definiert worden. Bei meiner letzten Literaturrecherche habe ich allein 56 Definitionen gefunden. Bringen wir diese auf einen Nenner geht es aber immer wieder um einen logischen Zusammenhang: Welche Werte sollen erschaffen werden? Für wen ist die Wertschöpfung von Nutzen und wie erreiche ich diese Zielgruppe? Wie muss das Produkt aussehen oder beschaffen sein, das den Wert zum Kunden transportiert? Und wie kann ich als Unternehmer aus dem Verkauf des Produktes Gewinn schlagen? Ein klassisches Geschäftsmodell wird also von vier Grundpfeilern gebildet: Wertschöpfung, Kundenansprache, Produkt und Erlösmodell.

Wie verändert die Digitalisierung die klassischen Geschäftsmodelle? Digitale Güter sind unbegrenzt kopierbar, teilbar und skalierbar. Aus einem Gut mit diesen Eigenschaften lässt sich in einem klassischen Geschäftsmodell kein oder nur sehr geringer Erlös erbringen. Wie lösen neue Geschäftsmodelle dieses Problem?

Aus der direkten Kundenansprache wird häufig eine indirekte. So erreicht beispielsweise ein Hotel heute seine Kunden nicht mehr über direkte Werbung, sondern über die Integration seines Angebotes in Hotelportale im Internet.

Auch ein Produkt kann heute völlig neu gestaltet werden. Hier möchte ich einmal zwei Beispiele nennen

• "Product as a feature": Am besten veranschaulicht ist dieses Prinzip auf dem Musikmarkt. Früher war ein Musikstück einzeln als Produkt definiert, als Schallplatte oder CD. Heute ist die digitale MP3 ein Musikstück unter Millionen anderen eines Services wie Amazon Music oder iTunes. Es ist zu Feature eines Portalproduktes geworden.
• "Product as a point of sale": Sie kaufen eine Wetterstation. Diese bauen Sie in Ihrem Garten auf. Sie liefert Ihnen Daten. Zur Darstellung der Daten benutzen Sie eine Handy-App. Plötzlich taucht in der App auf: "Bitte kaufen Sie diese und diese Niederschlagsmesserweiterung zur Wetterstation dazu."

Ebenso wie Kundenansprachen und Produkte ändern sich durch die Digitalisierung auch die Erlösmodelle. Aufgrund der unbegrenzten Skalierbarkeit von Netzangeboten ist bspw. die Flatrate möglich geworden. Kaum ein Anbieter hat heute noch ein zeitbasiertes Erlösmodell für Netznutzung im Portfolio. Viele digitale Services werden immer häufiger pauschal angeboten.

Hier sehen wir: Die Kundenansprache, das Produkt, das Erlösmodell - all das verändert sich durch digitale Einflüsse. Die Geschäftsmodelle der Digitalisierungs-Ära führen dabei oft zur vollständigen Verdrängung bestehender Produkte oder Dienstleistungen. Lassen Sie uns an zwei Beispielen diese disruptive Transformation beschreiben.

• Uber: Der Online-Vermittlungsdienst zur Personenbeförderung besitzt selbst kein einziges Taxi, hat jedoch einen größeren Börsenwert aufzuweisen als American Airlines.
• Airbnb: Dieser Online-Dienst bietet eine Plattform zur Buchung und Vermietung von Privatunterkünften an. Pro Nacht übernachten 425.000 Gäste in durch Airbnb vermittelten Zimmern. Dies sind 22 Prozent mehr als in Hotels der klassischen Hilton-Hotel-Gruppe.

Dies alles zeigt, dass ein klassisches Geschäftsmodell die Dynamik der Digitalisierung nicht mehr abbilden kann. Die neue Dimension von Geschäftsmodellen sind sogenannte Öko- oder Plattformsysteme. Produkte und Services werden dabei in ein größeres, komplexes Gesamtbild eingefügt. Der ökonomische Wert ist plötzlich nicht mehr das Produkt an sich im System, sondern der Austausch, der in diesem Ökosystem entsteht. Viele global aufgestellte Unternehmen haben diesen Trend bereits erkannt, einige auch schon umgesetzt. So arbeiten beispielsweise Apple, Google, Microsoft, Amazon, Facebook, Alibaba, Intel, SAP und IBM bereits sehr erfolgreich mit plattformbasierten Geschäftsmodellen.

"Digitale Helfer" zur Unterstützung des Menschen

Nachdem wir uns angeschaut haben, wie die Digitalisierung Volkswirtschaft und Geschäftsmodelle verändert, wollen wir uns nun letztlich mit digitalen Technologien beschäftigen. Ganz besonderes Augenmerk möchte ich dabei auf die Innovationen richten, wo die Neukombination digitaler Technologien zu Produkten führt, die Menschen mit Behinderungen unterstützt.

Hier gibt es spannende Entwicklungen, die durchaus das Potenzial haben, eine größere Teilhabe zu ermöglichen.

Beginnen möchte ich diesen Abschnitt mit einem Zitat von Microsoft Chef Satya Natella: "Human language is the new user interface layer."

Satya Natella ist eigentlich ein eher unauffälliger Mann. Dafür ist er unheimlich erfolgreich. Er hat es geschafft, aus einem alten IT-Unternehmen, das auf "Windows" und "Office" beruhte, ein neues Unternehmen zu schaffen. Ihm ist es gelungen, den Cloud-Gedanken ganz explizit zu verstehen. Die Cloud ist eine hervorragende Möglichkeit, Leistungen auf einer Plattform anzubieten und zu beziehen.

Seine Aussage, dass die menschliche Sprache eingesetzt werden soll, um digitale Oberflächen zu steuern, lässt auf eine völlig neue Form der Wertschöpfung deuten. Die Sprache ist eines der nativsten Kommunikationsmittel des Menschen. Stellen Sie sich vor, was sich aus einer Kombination aus Plattform und Sprachsteuerung erreichen lässt. Der Markt liefert uns bereits die ersten Ansätze dieser Entwicklung. Das Produkt "Echo" von Amazon oder auch "Google Home". Diese sprachgesteuerten Assistenten lernen immer weiter dazu, können Fragen beantworten, Aufgaben für den Nutzer erledigen oder andere Geräte steuern. Auch sogenannte Bots erobern gerade den digitalen Markt. Oftmals sprachgesteuert, bündeln sie die Informationen unterschiedlicher Apps und kombinieren diese zu einer neuen intelligenten Dienstleistung. Die Vorteile solcher sprachgesteuerten Informationsbeschaffungs- und Steuermöglichkeiten liegen für alle Verbraucher auf der Hand. Besonders aber blinde und motorisch eingeschränkte Nutzer dürften hier in besonderem Maße profitieren.

Auch im Bereich der personenbezogenen assistiven Technologien ist die Digitalisierung auf dem Vormarsch. Ein Beispiel sind Exoskelette. In Verbindung mit der Bionik sind Prothesen von ihren Trägern mit Gedanken steuerbar. Ermöglicht wird dies durch eine Verbindung der Proteste mit dem zentralen Nervensystem über Glasfaser. Ein weiteres Beispiel ist das Produkt "OrCam" einer israelischen Technologiefirma. Es handelt sich hier um ein kompaktes Kamerasystem, welches die Umgebung erfasst und versteht. Dabei wurden ein Bildsensormodul, ein Steuercomputer und ein Knochenschalllautsprecher kombiniert und in ein Produkt verpackt, das wie eine handelsübliche Brille aussieht. Das System erkennt das fokussierte Objekt, verarbeitet es in Textinformation und gibt diesen Text über den Knochenschalllautsprecher an seinen Träger weiter. Ein System, dass die Wahrnehmung sehbeeinträchtigter Nutzer enorm unterstützen kann.

Eine Anwendung aus dem Bereich der assistiven Technologie, die Sie schon jetzt selbst kostenfrei ausprobieren können, ist die Bilderkennung "Caption Bot" von Microsoft. Diese Anwendung extrahiert Bildinhalte in menschliche Sprache. Also, ich hatte dem Bot drei Bilder zu erkennen gegeben, er hat es nicht ganz gemeistert, lag aber auch nicht ganz falsch. Ein Bild zeigte einen Pinguin am Strand. "Caption Bot" sagte dazu: "I am not really confident. But I think it"s a black bird standing on the beach."

Noch sind dies alles Anfänge, doch hier wird zukünftig eine Menge Innovation auf uns zu kommen.

Fazit

Mein letztes Fazit, bevor ich zu den Pokémons zurückkomme. Lassen Sie mich eine Bestandsaufnahme aufzeigen, inwieweit die digitale Disruption und digitale Transformation unser aller Leben bereits beeinflusst.

1. Digitale Disruption betrifft das Individuum, Unternehmen und die ganze Gesellschaft in ihren Grundwerten (Freiheit, Chancengleichheit), Grundbedürfnissen (Sicherheit) und ökonomischen Treibern (Geschäftsmodellen). Ein Zeitalter der Hyper-Innovation ist angebrochen.
2. Digitale Disruption kann zu einem veränderten Verhältnis von Mensch und Technik führen und in Summe die Gesellschaft massiv verändern. Risiken (Arbeitsplätze, Sicherheit) stehen Chancen in gleicher Größenordnung gegenüber. Weiterentwicklungen in den (User-)Interfaces ermöglichen die barrierefreie Nutzung vieler moderner Technologien.
3. Digitale Disruption und Digitale Transformation (Anpassung) kann und muss gestaltet werden - auf der Ebene des Individuums, des Internehmens und der gesamten Gesellschaft. Dafür sind geeignete Bildungsformate, Austauschformate und Dialogstrukturen zu entwerfen und dauerhaft zu verankern.

... und jetzt zu den Pokémons:

Wir haben bei uns in der Firma eine Gruppe, die Anwendungen auf Barrierefreiheit und Software-Ergonomie testet. Aus diesem Kollegenkreis bin ich auch angesprochen worden, hierher zu kommen. Das habe ich gerne getan. Wir haben eine weitere Gruppe, die solche modernen Applikationen wie "Pokémon Go" auf deren fehlerfreie Funktion testet. Nun, manche der Pokémons findet man nur an exklusiven Plätzen wie zum Beispiel in New York oder in Düsseldorf. Jetzt haben unsere Tester gedacht, wie kann ich dem blöden Handy beibringen, dass es sich jetzt in New York oder in Düsseldorf befindet, obwohl ich an einem anderen Ort bin. Es gibt Geräte, mit denen man GPS-Signale auffangen kann. Unsere Testgruppe fand einen Weg, diese GPS-Informationen zu verfremden, so dass sie ihren Handys vormachen konnten, sich an einem beliebigen Ort der Welt zu befinden. Pokémons in New York - wir kriegen euch! Die Rekombination bekannter digitaler Technologien wie GPS und drahtlose Datenübertragung führte zur Lösung eines Problems. Hier ist nur ein Spiel betroffen, doch die Innovationskraft des Menschen macht hier nicht halt.

Mit Digitalisierung leben heißt mit rasanten Veränderungen leben, die alle Lebensbereiche des Menschen betreffen. Sie bietet Risiken und Chancen und sie wartet darauf, gestaltet zu werden.

Zum Autor:

Prof. Dr. Frank Schönefeld ist Geschäftsleitungs-Mitglied der T-Systems Multimedia Solutions GmbH und verantwortet den Bereich Technologie-Entwicklung und Innovation. Seit Abschluss seines Dresdener Informatik-Studiums mit der Promotion 1989 lehrt er an verschiedenen Universitäten und Hochschulen. Er engagiert sich auf europäischer Ebene für Business Excellence sowie auf regionaler Ebene für die Stärkung der Softwareindustrie, etwa durch Gründung und Leitung des IT-Netzwerks "Software-Saxony".

Ergänzendes Material:

Abbildung 1, Unterschrift: Der rapide Kostenverfall von Schlüsseltechnologien (Quelle: Word Economic Forum White Paper; Digital Transformation of Industries: In collaboration with Accenture Digital Enterprise January 2016). Beschreibung: 7 Spalten, Überschrift: "Figure 1: The cost of key technologies has fallen rapidly". Spalte 1: Drones cost per unit: 2007: $ 100k, 2013: $700; Spalte 2: 3D printing cost averages for equivalent functionality: 2007: $40k, 2014: $100; Spalte 3: Industrial robots: 2007: $550k, 2014: $20k; Spalte 4: Costs for DNA sequencing: 2000: $2.7bn, 2007:$10mn, 2014: $1k; Solar power cost per kWh: 1984:$30, 2014:$0.16; Sensors (3D lidar): 2009: $30k, 2014: $80; Cost of smartphone model with similar specifications: 2007: $499, 2015: $10.

Abbildung 2, Unterschrift: Vergleich von Unternehmensbewertungen der USA und Deutschlands, Stand: 20.09.2016 (Quelle: https://de.finance.yahoo.com) Beschreibung: In der oberen Hälfte befinden sich die Angaben zu US-Unternehmen - von der Größe in abnehmender Reihenfolge: Apple, Google, Microsoft, Amazon, Facebook - Durchschnitt 27 Jahre; in der unteren Hälfte die Angaben zu deutschen Unternehmen - von der Größe in abnehmender Reihenfolge: Volkswagen, Daimler, BMW, Siemens, Thyssen Krupp - Durchschnitt: 121 Jahre.

Abbildung 33, Unterschrift: Zeit von Unternehmensgründung bis zur Bewertung von einer Milliarde Dollar (Quelle: World Economic Forum White Paper; Digital Transformation of Industries: In Collaboration with Accenture Digital Enterprise January 2016).Beschreibung: Säulengrafik, Überschrift "Figure 2: Time to reach a valuation of $1 billion or more." Die Y-Achse bezeichnet die Anzahl der Jahre. die X-Achse Unternehmen und durchschnittliches Einhorn. Die erste Säule in Blau mit der Unterschrift "Typical Fortune 500" (Wert: 20.0 years), daneben absteigend die Angaben zu Google (8.1), Facebook (6.2), Cloudera (5.9), Tesla (5.1), Average Unicorns (4.4), Uber (4.3), CludFlare (3.4), Airbnb (2.8), Snapchat (2.3) uns Xiamo (19

[1] Deutsch: Brynjolfsson, Erik, McAfee, Andrew: The Second Machine Age: Wie die nächste digitale Revolution unser aller Leben verändern wird. Kulmbach: Plassen Verlag, 2014.